Capacitación y Entrenamiento
GRI 103-2, 103-3

Siempre tratamos de crear oportunidades para que nuestros empleados alcancen el desarrollo profesional y personal, con entrenamientos, programas de capacitación, intercambio de ideas y experiencias, además de proporcionar un ambiente de trabajo inclusivo y seguro para todos.

Creemos en el cultivo de Talentos y en la Meritocracia y utilizamos el Sistema de Desarrollo Votorantim (SDV) para asegurar que los profesionales puedan discutir, junto con sus gestores, qué camino, competencias y cualidades pueden desarrollar para progresar en la empresa. Es un modelo de gestión de personas que fomenta el diálogo y las posibilidades de desarrollo y fortalece nuestras estrategias para el crecimiento profesional. Entre las oportunidades de crecimiento ofrecidas están: Programas de Desarrollo de líderes, acciones para mejorar las capacidades críticas (técnicas o funcionales) internas o externas, además de los programas de puertas de entrada. Podemos citar como ejemplos:

Mentoring: El programa, lanzado en 2015, tiene por objeto el intercambio de conocimientos y la orientación estructurada entre profesionales de niveles jerárquicos diferentes. Con la realización del programa a lo largo de estos años, estamos promoviendo las Creencias de Cultivo de Talentos y Diálogo Abierto, estrechando relaciones entre diferentes áreas, ampliando networking, además de multiplicar las experiencias. Desde el inicio del Programa, 45 profesionales participaron como mentorados. Hay directores como mentores de gerentes generales y gerentes generales como mentores de gerentes. Cada año preparamos nuevos mentores.

❯ Cultivando Líderes: El programa tiene como objetivo alinear el papel del líder al contexto de Nexa, fortaleciendo su conocimiento para realizar cada vez mejor el desarrollo de personas. En 2017, realizamos en Perú, para todo el liderazgo, módulos centrados en el Autoconocimiento y Papel del Líder; en Brasil, promovimos los módulos de Liderazgo Inspirador (gerentes generales y gerentes) y Visión Sistémica de Gestión de Personas (gerentes generales, gerentes y coordinadores). Con los supervisores, los encuentros se centraron en la consolidación del aprendizaje en temas importantes para la posición. En los dos países, todos los líderes participaron en, al menos, un módulo en 2017. Desde el inicio del programa, en 2014, ya contamos con más de 3.558 participaciones y 35 mil horas de capacitación.

❯ Potenciar: Creado para desafiar y desarrollar a los jóvenes talentos de las empresas del Grupo Votorantim, el Programa Potenciar contó en 2017 con 13 jóvenes talentos internos, siendo siete brasileños y seis peruanos, provenientes de diferentes juntas directivas y unidades, en refuerzo a la diversidad cultural en el grupo. La principal actividad fue el proyecto Desafíos, con presentación a la Junta Directiva de iniciativas con impacto directo en la generación de valor para la compañía. Los temas abordados en el año incluyeron Mejora de la recuperación de zinc (Fundición); Incremento de la productividad de las operaciones subterráneas en Perú (Mining); y Sistematización del Cálculo de Opex para los proyectos de Minería (Desarrollo y Ejecución de Proyectos “DEP”).

❯ +Talentos: Creamos el programa en 2017 con el objetivo de traer a la compañía personas con más experiencia en áreas específicas, reforzando el pool de talentos ya existente. La idea es formar talentos para que en el futuro el área en cuestión tenga más opciones de recursos disponibles, incluso para planes sucesorios y otros fines. El primer foco fue en Salud, Seguridad y Medio ambiente (SSMA).

Una de las principales etapas del SDV es el Plan de Desarrollo Individual (PDI), un proceso de cocreación entre el empleado y su gestor, que se debe construir después del feedback. La herramienta debe tener en cuenta los puntos discutidos en el feedback, como rendimiento, creencias y desempeño en la función. Además, también considera los próximos pasos de carrera y qué acciones de desarrollo son necesarias para su logro. Identificar los puntos que hay que trabajar durante el próximo ciclo, las acciones clave, los plazos y las formas de lograr el desarrollo esperado.

En 2017 invertimos aproximadamente US$ 2 millones en el entrenamiento y la capacitación de nuestros empleados en Brasil y Perú, valor 11% superior al destinado en 2016 (US$ 1,8 millones). Las actividades totalizaron más de 245 mil horas. Nuestro objetivo continúo siendo la formación de líderes y la capacitación en aspectos comportamentales, técnicos, operativos y obligatorios. Vea a continuación un resumen de las principales iniciativas desarrolladas durante el año.

Promedio de horas de capacitación por empleado GRI 404-1

Capacidades críticas

De las 11 capacidades críticas, que componen nuestro Plan Director de largo plazo, mapeadas para asegurar la perpetuidad de nuestro negocio, priorizamos cinco para trabajarlas en 2017. Para cada una, estructuramos un plan de trabajo con objetivos y metas. Son estas:

❯ Gestión de Talentos: Aumentar la exactitud en la adquisición y en el desarrollo de talentos (liderazgo, proyectos y especialistas), asegurando equipos de alto desempeño y planificación sucesoria.

❯ Excelencia Operacional: Producir, extrayendo el máximo de los activos, con estabilidad, previsibilidad y menor costo posible.

❯ Exploración Mineral: Identificar y desarrollar oportunidades potenciales, mediante la exploración o adquisición, garantizando las reservas necesarias para asegurar el crecimiento y la perpetuidad de la empresa.

Sourcing of Capital: Analizar, planificar y administrar la estructura de capital, en particular la gestión de la deuda, la participación patrimonial y los instrumentos híbridos (por ejemplo: streaming).

❯ Ejecución de Proyectos: Desarrollar e implementar proyectos competitivos que impulsan la estrategia de crecimiento de la empresa, garantizando líderes de proyecto con sentido de dueño, trayendo soluciones adecuadas de costo con base en las necesidades de negocios.

En 2017, la ejecución de los planes de trabajo relacionados con estas capacidades caminó dentro de lo programado, con acciones efectuadas en diversos frentes. Como ejemplo, citamos el trabajo que se llevó a cabo en el área de Desarrollo y Ejecución de Proyectos, que consistió en la reestructuración del modelo de gobernanza, estructura, proceso y liderazgo de proyectos de Exploración Mineral. Entre otras acciones, realizamos la capacitación de los equipos participantes sobre la metodología de gestión de proyectos Capex, FEL (Front-End Loading), que consiste básicamente en el proceso de fases intercaladas con portones de aprobación, que sustituyó al antiguo modelo. Para 2018, otras capacidades, de las 11 mapeadas, deben pasar a formar el Plan Director.