Desarrollo de Mercado

En el tercer eje de la estrategia, dirigido al mercado de zinc metálico, el objetivo es mantener nuestra posición de liderazgo en América del Sur, además de desarrollar nuevos mercados y productos. Priorizamos los clientes finales para agregar valor de forma sostenible en el largo plazo y apalancar nuevas oportunidades.

En los últimos años, hemos buscado una participación mayor en nuevos mercados, tales como África, Estados Unidos, y más recientemente, en el mercado asiático. Para ello, estamos diversificando productos – con énfasis en el mercado de galvanización, que representa aproximadamente el 60% del consumo mundial de zinc – y creando estrategias que diferencien nuestros productos y niveles de servicio de posventa a los clientes.

Mantenemos un portafolio de productos diversificado, buscando innovaciones y personalizaciones para atender las demandas de nuestros clientes finales y acompañar las tendencias de los mercados. De la misma manera, comercializamos coproductos de nuestras operaciones, como por ejemplo el Zincal de Morro Agudo, que antes se destinaba a la presa y ahora se vende como un polvo de caliza rico en zinc utilizado como insumo agrícola. Con este cambio de ruta tecnológica, reducimos los residuos de la unidad en una iniciativa que permitió transformar lo que antes era una preocupación ambiental en fuente de ingresos.

También alindada con la estrategia de zinc metálico, en el área de venta de concentrados de cobre y plomo, diversificamos las ventas regionales, anteriormente centralizadas en dos grandes clientes, y las ventas directas a las fundiciones de cobre y plomo.

En el año, reestructuramos la Junta Directiva Comercial, que también pasa a responder por Logística y Cadena de Suministros, lo que permitió una visión más clara del refuerzo logístico para asegurar una atención mejor a los clientes y diferenciarnos en el mercado. Durante todo el año hubo una evolución de los planes de operaciones y ventas S&OP (Sales and Operation Planning), con una planificación en conjunto de las áreas de producción, comercial y logística para maximizar la calidad de la entrega y de la atención, además de aumentar la productividad y reducir los costos. Estamos introduciendo un nuevo proyecto, el Roadmap de Logística, que va a traducir la estrategia de ventas en una estrategia logística, ampliando las posibilidades de captura de resultados.

También adoptamos acciones específicas para el cumplimiento de las metas estratégicas. Una fue la estructuración de los equipos globales. Contratamos un nuevo gerente general Comercial, con sede en Luxemburgo, para una visión más directa y amplia del mercado internacional. Además de Europa, contamos con oficinas comerciales en Estados Unidos y Perú, y este último incluye la comercialización de concentrados, metales América Latina (Latam), ex-Mercosur, y coproductos.

Reestructuramos posiciones internas, para buscar un mayor conocimiento y una mejor segmentación de mercado. En Brasil, uno de los destaques fue el trabajo de segmentación de las cuentas en dos esferas: cuentas de Siderurgia y cuentas de Galvanización General y Fundiciones. Este trabajo ya ha tenido los primeros beneficios, con mejor dinámica y acercamiento al mercado conseguimos aumentar nuestro posicionamiento en clientes relevantes para nuestro negocio, firmando contratos de largo plazo.

También estructuramos el área global de Planificación y Marketing, que incluye los frentes de Marketing Estratégico; Desarrollo de Mercado e Inteligencia Competitiva; Desarrollo de Productos, Calidad y Asistencia Técnica; S&OP; y Desempeño Comercial, para apoyar los equipos de ventas desde la elaboración de la estrategia hasta la ejecución. Esta estructura permite la evolución continua de las iniciativas, alineadas con el eje estratégico de Desarrollo de Mercado.

Mantuvimos el liderazgo del mercado en América Latina. En Asia, el volumen final vendido fue superior a lo estimado inicialmente y a nuestro promedio histórico, lo que amplió nuestra presencia global.

Nuestro objetivo en 2018 es estar más cerca de los clientes y mercados. Este posicionamiento está alineado con el desafío de fortalecer la imagen de Nexa como un player global.

Logística

Durante el 2017, tuvimos una gran evolución en el proceso de planificación conjunta de las áreas de producción, comercial y logística, buscando maximizar la calidad de entrega y minimizar costos. La base de este trabajo fue el proyecto Roadmap de Logística (ver más em Tecnología de la Información), que tiene como aspiración integrar los sistemas de controles y base de datos logísticos globalmente, permitiendo más velocidad de reacción de la empresa y toma de decisión en tiempo real, con base en datos confiables.

Las primeras pruebas realizadas con la herramienta, cuya previsión es implantarla en 2018, ya presentó algunas mejoras en indicadores, como una evolución en la percepción de la satisfacción del cliente, menos reclamaciones y devolución de material, entre otros. Gracias a este proyecto, aprobamos el mayor plan de inversión logístico de los últimos cinco años, del orden de US$ 5 millones.

Otro destaque de 2017 fue más integración de la logística interna (mina/fundición), principalmente con las unidades de Perú. Mejoramos el flujo logístico entre la expedición y la recepción, lo que trajo una mejora operacional y una reducción de costos de flete en el año de US$ 2,9 millones. Un ejemplo fue la optimización del flujo de camiones en la unidad de Cerro Lindo, que permitió una reducción del 30% en la circulación suelo con acciones de planificación, como mejor entendimiento del convoy, adopción de horarios escalonados, entre otras. Además del beneficio financiero, estas acciones también se traducen en ganancias de seguridad y movilidad.

También vale destacar las iniciativas realizadas en Cajamarquilla para mitigar los efectos adversos del fenómeno de El Niño sobre los aspectos de logística. Durante la época de las lluvias, adoptamos un sistema de ruta alternativa, con una mejor utilización de los ferrocarriles (menos afectados por las lluvias que las carreteras).